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B2C先发者的自我进化

发布时间:2020-03-10 11:21:38 阅读: 来源:PVC排水管厂家

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出中国人民大学东门乘332路公交车在甘家口站转乘336路经过19站到黑石头站下车15年前几近是刘强东的逐日行程。

当时他是人民大学的本科生依托亲戚关系去北京西郊一个军事研究单位学习计算机。那个时期的计算机绝对是精贵物件机房空调24小时运转地毯一天打扫两次方便他就地过夜第二天清晨6点左右原路回学校。

出人大西门右拐向前约半站地可以看到银丰大厦刘强东现在办公的地方。

在这里作为创始人他搭建了中国目前营业额最大的3C类产品B2C电子商务平台京东商城。

不安分的社会学毕业生

1992年理科生刘强东满揣着从政的理想来到民间口传的官学堂中国人民大学。专业选择社会学据说是由于江苏文理兼招的专业中感觉研究社会的社会学最适合从政。但是入学的当晚师哥告知他社会学与从政无关而且就业状态在人大倒数第二(仅次人口系)顿时感觉从头凉到脚。他的考分足够就读清华物理系。

专业没前程他开始实务:大一抄3分钱一张的信封没日没夜地抄月入一两千;大二推销精装书25折的进价抱着样书乱闯各大写字楼。最重要的是研究上了计算机对电脑比对女朋友还上心而且很有悟性迅速成长为1名优秀的程序员那时的稀缺技术人才大学时参与了3个编程大项目挣了10几万。

1998年按捺不住创业的冲动 刘在外企工作两年后在中关村(行情论坛)开了第一个柜台成立了京东。

京东1998年的销售额仅仅100万营业三个月后才雇了第1个员工。但是2001年五个店面的京东销售额做到了6000多万。刻录机、刻录光盘是当时的主营产品市场刚构成单价高;市场容量小大的分销商也不重视。后来京东成为中国最大的光磁类产品代理商。

起初刘强东的壮志是建立IT产品的全国连锁店并有2008年到达200家店面的雄伟蓝图。但他发现3C产品价格波动太快家电一个月报次价CPU之类是每天报价趋势就是不断降价而连锁店常常产品还没配送到终端价格已下来了。还有国美、苏宁两家家电连锁巨头开始染指3C和他们一个IT部门竞争非常被动。

2003年的SARS危机意外成绩了京东的转型。

SARS期间由于客户不敢出门买东西销售额急剧下滑京东决定尝试线上销售在全国各大论坛发帖结果大家都有这类需求。论坛的成功销售让刘看到了电子商务的机会。

2004年京东商城正式上线年底刘强东决定放弃实体店集中精力、资源专攻3C产品的电子商务。在本日资本总裁徐新看来3C特别合适互联网模式1是产品高度标准化;2是用户多是熟习电脑和互联网的群体;3是网络平台可以及时反应价格变动。在互联网领域徐曾投资网易、中华英才网和掌中万维等企业并在2007年用1000万美金投资了京东。根据两家的秘密协议只要2007年完成3亿元销售目标后期将追加4000万-5000万美元的投资。一名知情人说。

但是在当时转型简直是孤注一掷由于电子商务的销售额只占实体店的1/3。2005年的年中整整花了半年京东基本实现全部线上转型。当年四五十位员工完成了3000万的销售是2001年的一半。其中起家的光磁产品贡献了大部分收入一张光碟普通店面卖3块拿40%-50%的毛利我们卖2块挣几个点的利润。

2005年后京东开始发育2006年的销售额突破8000万元增速接近300%;依照刘的说法截至2007年10月销售额已近3亿年内预计突破3.5亿。他计划明年突破10亿。

用户为王

刘的自信来自于成长空间和注册用户。

目前中国3C产品的流通市场规模是每一年数千亿刘预测电子商务未来会占据全部零售渠道销售的20%至40%。可援用的成例是美国的百思买(Best buy)作为全美最大的3C电子商务网站其销售额远远大于国美、苏宁的总和。

20多万注册用户相对以亿为单位的网民数量而言其实不值得夸耀。但是听说注册用户中80%是活跃用户月均消费能力在200元左右。而且一个注册用户常常不是一个人而是一个家庭一个办公室由于根据积累消费额设置了6个级别人们愿意用一个账号享受更大的优惠。现在顶级的钻石级用户约3000名(年消费30000元以上)。

不过要黏住用户最见效的还是价格和服务。

刘强东一直有意识地将京东的运营本钱控制在3个点没有店铺租金电子城的店铺租金大体占5个点另外运送、摆设产生的销售消耗也小或许能省2个点。目前300多人的薪水是京东最大的开支。物流、仓储是另外两项重要本钱库存周期在缩短之前传统店面是45-65天做电子商务以后在20天之内远期目标是7天。

产品进价方面京东常常能拿到与其销量其实不匹配的低价。主要由于厂商看好电子商务的发展前景乐意基于未来合作而给予优惠价格另外网站访问量大产品的网上展现就像广告一样厂商会支付一笔费用冲减了本钱。目前京东一半左右的产品直接来源于厂商或一级分销商没少一层代理大概能下降3个百分点的进价。

不过电子商务价格产生的优势可能为糟的用户体验所削弱。中关村(行情论坛)是炒货的天堂产品在供应商之间屡次易手消费者终究可能拿到有缺点的产品;物流依赖第三方提供投递时间、运送保管等不能直接监控就会超过时限或包装破坏;客户汇款需经银行一旦银行交易系统延迟京东未收到账不能发货客户只能等待。

做了几年电子商务后有丰富编程经验的刘强东和他的管理团队开发一套流程管理系统逐渐将商业流程分为34个节点从采购1直到商品投递消费者。但由于京东目前的物流主要采取外包情势34个节点京东目前只能控制60%经营了3年京东仍然不断接到投诉。

徐新告知记者投资京东是看中企业领导团队刘却认为是公司的信息系统首先感动了徐新她懂电子商务最核心的东西当时一看信息系统就很惊讶。现场做了用户体验调查反馈效果很好。

事实上在本日资本之前海淀区的一家VC曾找上了京东买卖没做成却帮助他们梳理和建立了更公道的内部管理机制包括财务系统建立。在本日资本进入以后京东开始进一步优化流程管理。

在流程链前端逐渐减少的供应商数量(目前400多家)加大集中度尽可能寻觅资质高的一级代理商已与国内最大的IT数码渠道商神州数码达成战略合作;在流程链后端在京沪两地开始构建自己的物流团队加强物流配送的履行力。刘强东希望终究京东能控制流程80%的节点。

继续进化

不过很多因素不是刘强东编程序可以控制的。

在淘宝商家出售产品可以不开发票不缴税刘很是无奈。而发票也曾是他受诟病的重要因素至今很多网站上遗留着京东不给票的抱怨。刘解释说之前注册资本只有100万税务局不让多拿发票怕你从事违法行为我们只能积累到1000块才给现在注册资本是800万美金发票数量没限制了。但是税务部门的回应是一个月限领一次发票没有明文规定的数量限制。现在京东的默许状态是有发票的。

另外口碑相传也是双刃剑网上鱼龙混杂上当的用户不在乎哪家骗他只到处发帖说网上购物不可靠京东也不能有效自辩由于没有独立的第三方来支持我们的说法。目前京东10%的定单客户选择自提相当部份是将货物开箱查验后才肯放心提走。

投资人徐新提示他电子商务的品牌非常重要本来我们就想要500万美元主要投在仓储和物流但临签约她说品牌推行要花钱希望把额度提高到1000万美元。刘强东现在非常认同徐新的判断京东存在这样的隐忧:知名度有限如果竞争对手借品牌强势上位容易陷于被动。

一路创业走过来刘强东对花钱仍然态度谨慎:我们还是小公司钱有限准备细水长流。其中一个重要尝试是准备实行纸制产品目录的直投进行精准销售比方有置办家电需要的新建小区。目前红孩子、乐友类似举措都取得了不错效果。刘泄漏首期推行预算是1000万元。

但是京东的快速成长还带来了其他的挑战它的一个员工说北京地区几近不到一年就要换一次仓储中心;而融资后100人左右的队伍迅速膨胀到300多人确切多了很多人希望明年400人的范围可以完成10亿的销售额刘强东说。太多事需要刘自己来做决定作为独立创始人他仍是公司绝对控股的大股东也没有副手。

而最大的挑战可能在于京东的模式是完全可以复制的论范围也还说不上盘面占优顶多是占了个先手。当被问及如果出现强势的竞争对手如何应对时他回答我只能说我们更晓得做生意。

不过刘对自己的应变能力很有信心。相左证的是10多年前他用自己挣的近两万块购置了人民大学第一台学生机但苦于宿舍楼的保险丝不堪电力负荷开机不出半小时一定爆断。当时他已晓得准备足够的烟、酒说服管事的大爷偷偷换了一根粗的保险丝。

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